Author: Tarja Turtio

Teesi 1: Jokainen on jonkun otettavissa – aina joku joutuu silmätikuksi

Joku joutuu aina huonosti käyttäytyvän johtajan kynsiin,
tai ryhmä valitsee jonkun työntekijän uhrikseen,
jota riepottelee ja haukkuu takanapäin.
Toisen heikkoutta on helppo korostaa,
 ja negatiivinen vetää puoleensa. 

(Paha johtaminen, 2017)

 

Aivot ovat rakentuneet huomaamaan keskeneräistä, vaillinaista ja puuttuvaa tai uhkaavaa. Siten on ollut helpompi tunnistaa vaaran paikat. On valitettavaa, että tämä primitiivinen ominaisuus ohjaa meitä yhteistyössäToisen heikkous voi antaa oikeutuksen toimia inhottavasti toista kohtaan. 

Ryhmässä, joka on moniulotteinen sosiaalisten suhteiden pelikenttä, usein häiritsevän toiminnan kohteeksi joutunut uhri on jotenkin alisteisessa asemassa suhteessa toisiin. Henkisesti vahvempaa vastaan on hankala puolustautua. Sosiaalinen eristäminen on yksi työelämän häiriötekijä. Klikit ja kuppikunnat syntyvät helposti ja huomaamattomasti. 

 

Vastakkainasettelu lisää epäsuoraa puhetta? 

Johtamiseen liittyy yleensä yksinapainen ajattelu. Johtaja johtaa ja muut osallistumme aktiivisesti tai passiivisesta. Toimimaton vuorovaikutus johtajan ja työntekijöiden välillä synnyttää pelkoa, epäreiluutta ja arvostamattomuuden kokemuksia. Ne tuottavat aivoihimme samanlaisia jälkiä, joita syntyy fyysisestä väkivallasta. Myös työmuistin kapasiteetti kärsii. Aivojen kyky tuottaa tietoa ja uusia ideoita heikkenee. Se haittaa analyyttista ajattelua, luovuutta ja ongelmanratkaisukykyä.

Huonojen johtamiskokemusten taustalla voi olla yksi työelämän merkittävin haaste: vuorovaikutuksen, puheen ja palautteen epäsuoruus. Huonoista kokemuksista puhutaan mieluummin ulkopuolisille ammattiauttajille kuin omalle pomolle.  

 

Miksi puramme pahaa oloa tai tyytymättömyyttä toiseen? 

Syyllistymme helposti sosiaalisen havaitsemisen virheisiin, joissa emme näe omaa osuuttamme tapahtumista. Toinen harmi liittyy haluumme paeta ikäviä tunteita. Silloin sorrumme jäykkään, mustavalkoiseen ajatteluun, jossa näemme toisen täysin pahana,  kelvottomana tai epäluotettavana.

Huonoja vuorovaikutus- ja johtamiskokemuksia sekä kohtaamattomuutta tuntuu olevan koko ajan keskuudessamme. Eikä niille useinkaan ole sanoja. Tyytymättömyys voi olla toiveikkuuden ja myönteisyyden rakennusvoima, kun nämä kivun tunteet tunnistetaan. Tässä sinulle muutama vinkki, miten voi toimia hankalien tunteiden yllättäessä:   

  1. Kun tunne aktivoituu: pysähdy tarkastelemaan omaa tai työyhteisön tunnetta.
  2. Tunnista tunne ja ilmaise se: Sanoita tunteesi. Auta myös toista kysymällä. 
  3. Kanna vastuu tunnereaktiosta: Tunne ei aina johdu muista tai ole jonkun toisen syy.
  4. Hyödynnä tunteen energia: Pääsetkö eroon tunteesta? Riittääkö tunteen toteaminen ja sen voiman hyödyntäminen?

Kokeile tätä keinoa ja etsi rakentava tulkinta tunteen taustalta. Tietoinen ja rauhallinen tunteiden tutkiminen palkitsee. 

 

Voit kuunnella tästä teesistä lisää Suplasta tai #johtamipodista.  

Missä tilanteissa valmentava johtaminen ei toimi?

Kun valmentava johtaminen määritellään tavoitteelliseksi, yksilöä arvostavaksi ja yhteisöä osallistavaksi tavaksi vaikuttaa, on suorastaan hämmentävän vaikea löytää tämän yllä olevaan kysymykseen myönteistä vastausta. Onko olemassa tilanteita, joissa valmentava johtamisote ei kertakaikkiaan toimi.

Kun kontrolli rajoittaa 

Jos organisaatiossa on vallalla käsitys, että johtamisella saadaan paras irti kontrollilla, rajoittamisella ja johtajien päätöksillä, valmentava johtaminen ei toimi. Se ei toimi myöskään tilanteissa, joissa johtaminen perustuu johtajan oman erinomaisuuden ja asiantuntemuksen pönkittämiseen. Pahinta asiantuntijalle on johtajan mikromanageeraus tai toimeksiannot, joiden lopuksi johtaja toteaa, että tehdään kuitenkin hänen haluamallaan tavalla. Näin voi todella tehokkaasti tappaa vastuullisen työskentelyn ja innon vaikuttaa. 

Valmentava johtaminen ei toimi silloin, kun organisaatiossa on totuttu antamaan työntekijöille rooli, joka ei salli kyseenalaistamista, omaa ajattelua ja ongelmien ratkaisua. Vastuuta ei voi ottaa, jos sitä ei anneta. Varsinkin vastarooleihin ajaudutaan helposti, kuten johtaja ja alainen. Valmentava johtaminen ei toimi tällaisessa asemoinnissa, jossa toinen on toiselle alisteinen.

Saatat miettiä, kannattaako valmentava johtaminen silloin, kun koko organisaatio ei ole lähestymistavan takana. Kyse ei ole pelkästään lähestymistavasta, vaan johtamiskäsityksestä ja sitä edellyttävästä osaamisesta. Johtamistehokkuutteen perustuva uskomus on, että kertomalla ratkaisut henkilöstölle päästään eteenpäin helpommin ja nopeammin. Silloin johtajan ja johdettavan rooli ei ole tasavertainen. Se johtaa siihen, että johtajasta tulee aktiivinen toimija ja johdettava asettuu passiiviseen rooliin. 


Kun haastavat tilanteet hankaloittavat

Mitä haastavampi tilanne henkilöstön kanssa on, sitä tiukempi johtamisote kannattaa ottaa. Tämä kertoo ajatuksesta, että mm. konflikteissa, yt-neuvottelutilanteissa ja rakentavan palautteen antamisen tilanteissa, valmentava johtaminen ei toimisi. Haittaako valmentava johtaminen hankalissa tilanteissa, kuten yt-neuvottelu- tai irtisanomistilanteissa? Johtaja voi päätyä siihen, että asetelma antaa henkilölle mahdollisuuden hallita keskustelua. Kielestä, joka muokkaa mielikuvia, tulee vastakkainasettelevaa: sinä vastaan minä, me vastaan he. Tuo on oikein, tämä väärin. Tämä jumittaa niin johtajan kuin työntekijänkin aivot. 

Jos esimerkiksi yt-neuvottelujen päätyttyä päätetään kertoa yksisuuntaisesti vaikutukset henkilöstölle, tilaa ei ole valmentavalle johtamiselle. Miten yt-neuvottelujen tuloksiin on päädytty? Tiedämme, että niistä neuvotellaan useita viikkoja. Kaikki tapahtuu vuoropuhelussa. Yhdessä ajatellen. Yhteistä tavoitetta kohden. Yt-neuvottelujen lopputulosten käsittelyssä, erityisesti irtisanomiskeskusteluissa, valmentava johtaminen ei toimi, jos tilanne halutaan hoitaa nopeasti kunkin johtajan parhaaksi katsomalla tavalla. Henkilöille kerrotaan perusteet, annetaan irtisanomisilmoitus, joka allekirjoitetaan ja käydään läpi käytännön asiat.

Haastavissa keskustelussa johtajilta vaaditaan aivan erilaista kyvykkyyttä käsitellä hankalia asioita ja tunteita. Vaativan keskustelun alussa ei ole sijaa vapaalle kysymiselle tai tavoitteen asettamiselle yhdessä. Silloin on oleellista, että johtaja menee suoraan asiaan, muotoilee tavoitteen täsmällisesti osoittaen empaattisuutta ja välittämistä. Ja pysähtyy huomatessaan henkilön vahvan tunnetilan. Parasta keskustelun ohjausta on todeta se ääneen ja kertoa, että tunnereaktiot ovat ymmärrettäviä. Askel eteenpäin on vielä kysyä, että haluaako henkilö jakaa päällimmäisinä olevia ajatuksia tai tunteita.

Kun ei tavoitella jaettua johtajuutta

Jos työpaikan kulttuuri ei perustu jaettuun johtamiseen, valmentava johtaminen ei ole se johtamisen tapa tai tyyli, jolla tuloksia saadaan aikaan. Valmentava johtajan tanssipari on vastuullinen työntekijä. Hän osaa kysyä johtajalta, miten hän voi tukea johtajaa onnistumaan tehtävässään ja rakentamaan hyvää johtamista ja työpaikan kulttuuria. Jos työntekijät eivät ole kiinnostuneita omasta kehittymisestä eivätkä arvosta avointa dialogia, on turha johtajan yksin vetää valmentavan johtamisen rekeä perässään.

Mitä valmentava johtaminen on ja missä tilanteissa se toimii hyvin?

Valmentava johtaminen on tavoitteellinen, yksilöä arvostava ja yhteisöä osallistava tapa vaikuttaa. Valmentavan johtamisen avulla yksilöiden vahvuudet, voimavarat ja usein piilossa oleva potentiaali vapautuu koko organisaation käyttöön. Valmentavalla johtamisella voidaan paremmin tukea yksilöiden sitoutumista ja motivoitumista työhönsä. Työhön ja tekemiseen tapaan kohdistuvat uudet vaatimukset edellyttävät johtamisotteen muutosta. Moderni tapa johtaa ihmisiä nostaa esiin johtajien kyvyn luopua kontrollista ja asioiden hallitsemisesta. Nyt korostuu ihmisten johtamisen osaaminen, kyky kohdata monenlaisia asioita ja tunteita, kyky rakentaa luottamusta ja kyky inspiroida työntekijöitä vastuulliseen työskentelyyn. 

Luottamuksellisissa kohtaamisissa

Valmentava johtaminen toimii hyvin, kun johtaja luottaa omien tiimiläisten osaamiseen, motivaation ja haluun tehdä työnsä mahdollisimman hyvin. Fokus on tiimiläisissä ja heidän potentiaalissaan. Johtajan tehtävänä on rajata perustehtävä ja määrittää tekemisen suunta yhdessä tiiminsä kanssa. Valmentava johtaminen toimii hyvin, kun johtaja pyrkii tietoisesti pois valmiiden vastausten antamisesta ja auttaa avointen kysymysten avulla tiimiläisiään oivaltamaan asiat itse. Tällöin jokaiselle tiimin jäsenelle avautuu mahdollisuus ottaa vastuuta omasta suoriutumisestaan, osaamisestaan ja urastaan. Tavoitehakuisia kysymyksiä käyttämällä johtaja sparraa, valmentaa ja luo puitteet onnistumiselle, uuden oppimiselle ja kehittymiselle.

Huipputulosten aikaansaamiseksi 

Valmentava johtamisote toimii erityisen hyvin tiimin johtamisen tilanteissa, kun innostavalla, kannustavalla ja positiivisella otteella haetaan hyviä tuloksia. Huipputuloksiin voi päästä monella eri tavalla. Valmentavalla johtamisella voidaan ruokkia onnistuneessa suorituksessa tarvittavaa sisäistä motivaatiota, joka rakentuu merkityksen, kyvykkyyden ja autonomian kokemuksista. Kun työntekijä saa itse vaikuttaa siihen, miten saavuttaa tavoitteen ja työn tulokset, myös asiakkaat hyötyvät siitä.

Valmentava johtaminen toimii hyvin tiimipalavereissa. Se tehostaa niitä tuomalla rakenteen, joka mahdollistaa kaikkien osallistumisen ja siten koko tiimin osaamisen hyödyntämisen. Erityisen hyvin valmentavasta johtamisesta saa hyödyn uuden strategian jalkauttamiseen, itseohjautuvan kulttuurin luomiseen ja muutostilanteiden edistämiseen. 

Osaamisen ja asenteen tarkastelussa

Valmentavan johtaminen toimii hyvin henkilökohtaisissa kohtaamisissa ja tilanteissa, joissa tarkastellaan asennetta, osaamista ja motivaatiota. Tehtävän haasteellisuus ja siinä tarvittavan tuen tasapaino ratkaisee sen, miten paljon työntekijä tarvitsee ohjausta tai kannustavaa, valmentavaa otetta. Valmentava johtaminen toimii erityisesti kokeneille konkareille, joiden asiantuntemus on paljon johtajaa syvällisempää. Silloin johtaja voi parhaimmillaan luoda tilan, ajan ja paikan ajattelulle, tarvittaessa haastaakin. Siksipä valmentava johtaminen sopii erityisesti palautteen ja tuen antamisen tilanteisiin. Huippupalaute on usein voimakysymyksen kautta tuleva keskustelun avaus, jonka avulla ihminen oivaltaa itse muutoksen tarpeen ja löytää itselleen paremman tavan toimia.

Haastavissa johtamistilanteissa

Valmentava johtaminen toimii hyvin myös haastavissa tilanteissa. Silloin, kun ihmisen osaaminen tai sitoutuminen tekemiseen on alhainen, työsuorituksessa on puutteita tai kun pitää ottaa puheeksi hankala käyttäytyminen. Mitä hankalampi tilanne on, sitä tutkivammalla otteella kannattaa johtajan matkata eteenpäin. Kun lähtökohtana on ymmärtävä, aidosti arvostava ja kuunteleva ote, voidaan haastavista tilanteista selvitä ja solmuun menneet tilanteet aukeavat.  

Valmentava johtaminen sopii siis kaikkiin luottamuksellisiin kohtaamisiin, kehityskeskusteluihin ja tiimipalavereihin, joissa hyödynnetään osaamista huipputulosten aikaansaamiseen.