Kun valmentava johtaminen määritellään tavoitteelliseksi, yksilöä arvostavaksi ja yhteisöä osallistavaksi tavaksi vaikuttaa, on suorastaan hämmentävän vaikea löytää tämän yllä olevaan kysymykseen myönteistä vastausta. Onko olemassa tilanteita, joissa valmentava johtamisote ei kertakaikkiaan toimi.

Kun kontrolli rajoittaa 

Jos organisaatiossa on vallalla käsitys, että johtamisella saadaan paras irti kontrollilla, rajoittamisella ja johtajien päätöksillä, valmentava johtaminen ei toimi. Se ei toimi myöskään tilanteissa, joissa johtaminen perustuu johtajan oman erinomaisuuden ja asiantuntemuksen pönkittämiseen. Pahinta asiantuntijalle on johtajan mikromanageeraus tai toimeksiannot, joiden lopuksi johtaja toteaa, että tehdään kuitenkin hänen haluamallaan tavalla. Näin voi todella tehokkaasti tappaa vastuullisen työskentelyn ja innon vaikuttaa. 

Valmentava johtaminen ei toimi silloin, kun organisaatiossa on totuttu antamaan työntekijöille rooli, joka ei salli kyseenalaistamista, omaa ajattelua ja ongelmien ratkaisua. Vastuuta ei voi ottaa, jos sitä ei anneta. Varsinkin vastarooleihin ajaudutaan helposti, kuten johtaja ja alainen. Valmentava johtaminen ei toimi tällaisessa asemoinnissa, jossa toinen on toiselle alisteinen.

Saatat miettiä, kannattaako valmentava johtaminen silloin, kun koko organisaatio ei ole lähestymistavan takana. Kyse ei ole pelkästään lähestymistavasta, vaan johtamiskäsityksestä ja sitä edellyttävästä osaamisesta. Johtamistehokkuutteen perustuva uskomus on, että kertomalla ratkaisut henkilöstölle päästään eteenpäin helpommin ja nopeammin. Silloin johtajan ja johdettavan rooli ei ole tasavertainen. Se johtaa siihen, että johtajasta tulee aktiivinen toimija ja johdettava asettuu passiiviseen rooliin. 

Kun haastavat tilanteet hankaloittavat

Mitä haastavampi tilanne henkilöstön kanssa on, sitä tiukempi johtamisote kannattaa ottaa. Tämä kertoo ajatuksesta, että mm. konflikteissa, yt-neuvottelutilanteissa ja rakentavan palautteen antamisen tilanteissa, valmentava johtaminen ei toimisi. Haittaako valmentava johtaminen hankalissa tilanteissa, kuten yt-neuvottelu- tai irtisanomistilanteissa? Johtaja voi päätyä siihen, että asetelma antaa henkilölle mahdollisuuden hallita keskustelua. Kielestä, joka muokkaa mielikuvia, tulee vastakkainasettelevaa: sinä vastaan minä, me vastaan he. Tuo on oikein, tämä väärin. Tämä jumittaa niin johtajan kuin työntekijänkin aivot. 

Jos esimerkiksi yt-neuvottelujen päätyttyä päätetään kertoa yksisuuntaisesti vaikutukset henkilöstölle, tilaa ei ole valmentavalle johtamiselle. Miten yt-neuvottelujen tuloksiin on päädytty? Tiedämme, että niistä neuvotellaan useita viikkoja. Kaikki tapahtuu vuoropuhelussa. Yhdessä ajatellen. Yhteistä tavoitetta kohden. Yt-neuvottelujen lopputulosten käsittelyssä, erityisesti irtisanomiskeskusteluissa, valmentava johtaminen ei toimi, jos tilanne halutaan hoitaa nopeasti kunkin johtajan parhaaksi katsomalla tavalla. Henkilöille kerrotaan perusteet, annetaan irtisanomisilmoitus, joka allekirjoitetaan ja käydään läpi käytännön asiat.

Haastavissa keskustelussa johtajilta vaaditaan aivan erilaista kyvykkyyttä käsitellä hankalia asioita ja tunteita. Vaativan keskustelun alussa ei ole sijaa vapaalle kysymiselle tai tavoitteen asettamiselle yhdessä. Silloin on oleellista, että johtaja menee suoraan asiaan, muotoilee tavoitteen täsmällisesti osoittaen empaattisuutta ja välittämistä. Ja pysähtyy huomatessaan henkilön vahvan tunnetilan. Parasta keskustelun ohjausta on todeta se ääneen ja kertoa, että tunnereaktiot ovat ymmärrettäviä. Askel eteenpäin on vielä kysyä, että haluaako henkilö jakaa päällimmäisinä olevia ajatuksia tai tunteita.

Kun ei tavoitella jaettua johtajuutta

Jos työpaikan kulttuuri ei perustu jaettuun johtamiseen, valmentava johtaminen ei ole se johtamisen tapa tai tyyli, jolla tuloksia saadaan aikaan. Valmentava johtajan tanssipari on vastuullinen työntekijä. Hän osaa kysyä johtajalta, miten hän voi tukea johtajaa onnistumaan tehtävässään ja rakentamaan hyvää johtamista ja työpaikan kulttuuria. Jos työntekijät eivät ole kiinnostuneita omasta kehittymisestä eivätkä arvosta avointa dialogia, on turha johtajan yksin vetää valmentavan johtamisen rekeä perässään.